Sei (o vuoi diventare) un contalettore? un cuentacuentos? un fabulatore di storie?

Questo messaggio è per te.

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Raccontare una lettura, rappresentare e trasmettere nell'oralità l'emozione e l'esperienza di una lettura felice, è uno degli obbiettivi del progetto Storie di andata e ritorno in cui è impegnata la Biblioteca Civica di Cologno Monzese, insieme ad altre quattro biblioteche europee (Guadalajara, Azuqueca, Oeiras, Vitrolles). Il progetto culminerà in una maratona di racconti di lettura che si terrà a Cologno nel settembre 2004.

Per preparare quest'evento e per mettere tutte le persone interessate in grado di raccontare nel migliore dei modi le proprie storie di lettura, la Biblioteca organizza un laboratorio di narrazione, diretto dall'attore Roberto Anglisani*, che prevede cinque-otto incontri da febbraio a maggio 2004. Il giorno 15 gennaio 2004 alle ore 21.00 in Biblioteca (Piazza Mentana 1, Cologno M.se) si terrà una riunione preliminare in cui verrà presentato da Roberto Anglisani il progetto di laboratorio e potranno già essere raccolte le iscrizioni. Tutte le persone interessate sono invitate. Il costo per l'iscrizione e la partecipazione al progetto è stato contenuto in 30 euro, ma si chiede ai partecipanti di impegnarsi a partecipare come contalettore alla Maratona del settembre 2004. Tutti gli altri particolari saranno forniti durante l'incontro del 15.

[*Roberto Anglisani ha partecipato, anche in collaborazione con Marco Baliani, a numerose esperienze di teatro di narrazione. E' docente presso la scuola di Animazione Pedagogica del comune di Milano. Il curriculum completo verrà inviato su richiesta]

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Gruppo di lettura di Cologno Monzese: Libri dell'anno (2003) - l'elenco
Un riassunto dei voti giunti fino a oggi; dai componenti del Gruppo di lettura della biblioteca di Cologno Monzese e da qualche altro lettore vorace (regole: un libro letto nel 2003, indipendentemente dall'anno di uscita e indipendentemente dal fatto che sia stato selezionato dal Gdl). Nei giorni scorsi, via via che arrivavano i voti, i titoli dei libri scelti sono stati pubblicate sul blog con i nomi di chi li ha scelti. Qui abbiamo riportato solo i libri. (naturalmente i voti possono continuare ad arrivare: SCRIVETE A gruppodilettura@yahoo.it segnalate segnalate)

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N. Ammanniti - "Ti prendo e ti porto via"
M. Atwood - "La donna che rubava i mariti"
Marco Belpoliti - "Doppio zero"
G. Bocca - "Piccolo Cesare"
I. Calvino - "Le città invisibili"
Italo Calvino - "Gli amori difficili"
Patrice Chaplin - "Siesta di sangue"
J.M.Coetzee - "Vergogna"
Francisco Coloane - "Capo Nord"
J. Conrad - "La linea d'ombra"
tutto J. Conrad..
Erri De Luca – "Il contrario di uno"
Anita Desai - "Digiunare divorare":...due citazioni
James Ellroy - "Dalia nera"
Jeffrey Eugenides - "Middlesex"
Dario Fo - "Il paese dei Mezarat"
J. Franzen - "Correzioni" ::...due citazioni
G. Greene, "L'americano tranquillo" ::::...due citazioni
Nikolai Gog'ol - "Le anime morte"
Michel Houllebecq - "Estensione del dominio della lotta"
Giulio Leoni - "Dante Alighieri e i delitti della medusa"
J. Marias - "Un cuore così bianco"::..due citazioni
Derek Marlowe, - "Unico indizio un anello di fumo"
A. Munoz Molina "Sefarad" ::::..tre citazioni
A. Munro "Nemico, amico, amante"
Amos Oz - "Una storia d'amore e di tenebra"
Laura Pariani - "Quando Dio ballava il tango"
M. Richler, "La versione di Barney"
Philip Roth: "Ho sposato un comunista"
J. Saramago - "L'uomo duplicato" ::::..due citazioni
L. Sciascia - "Il giorno della civetta"
W. G. Sebald - "Austerlitz" ::::..due citazioni
Bapsi Sidhwa - "La sposa pakistana"
G. Simenon - "Il Cargo"
G. Simenon - "La camera azzurra"
G. Simenon - "Lettera al mio giudice"
Paul Smail, "Alì il Magnifico"
J. Steinbeck- "La valle dell'Eden"
G. Strada - "Buskashi"
Riccardo Subri - "I Like Frank Zappa"
Colin Thubron - "In Siberia"
H. Troyat - "In Russia al tempo dell'ultimo Zar"
David Foster Wallace - "La scopa del sistema"
A.B. -Yehoshua - "Il signor Mani"

DI ROBERTO SIGNORINI
studioso di estetica (inviato da s.m. del Gdl di cologno monzese, a proposito di Shoa, Israele-Palestina) Sono nato nel 1947. Ma potrei non essere mai nato, se nel 1943 mia madre fosse stata uccisa con la sorella e i genitori quando a Milano i soldati della Germania nazista, durante un rastrellamento di rappresaglia, furono lì li per sfondare la porta del loro appartamento. Non lo fecero perché tutti nella casa sapevano che erano sfollati fuori Milano e che quell'appartamento era vuoto. In realtà nell'appartamento vivevano nascosti, all'insaputa di tutti, in silenzio e a finestre chiuse, due coniugi ebrei a cui i genitori di mia madre avevano dato ospitalità per salvarli dalla deportazione, mettendo così a rischio la vita propria e delle figlie in nome di un superiore principio di umanità.

A quell'atto così utopico e pericoloso mi lega dunque non solo l'affetto per mia madre e uno dei ricordi più belli e duraturi che ho di lei, ma letteralmente la mia stessa esistenza. E da quell'atto, fra l'altro, deriva per me come fatto di esperienza vissuta, e non solo come principio, la convinzione dell'esistenza di diritti inalienabili che ci rendono tutti uguali perché umani, al di sopra di qualsiasi distinzione, in particolar modo di quelle etniche e religiose, quali, fra le altre, le discriminazioni che stanno a fondamento dell'antisemitismo.

Per questi motivi e in generale per la mia memoria storica - la stessa in nome della quale si celebra ogni anno il Giorno della Memoria - esprimo sgomento e indignazione per il fatto che oggi, secondo gli organi di informazione (mi riferisco in particolar modo a Radio Popolare di Milano), esponenti di comunità ebraiche italiane hanno accusato di antisemitismo e di complicità col terrorismo chi, da posizioni politiche di sinistra, difende la popolazione palestinese contro le violenze inaudite esercitate su di essa dallo Stato di Israele, e contribuisce a manifestazioni di pacifisti internazionali che con grave pericolo personale intervengono come dimostranti disarmati nei territori palestinesi occupati dallo Stato di Israele in violazione di numerose risoluzioni dell'ONU.

Allo stesso titolo sarebbero allora da accusare di antisemitismo e di complicità col terrorismo anche prestigiose autorità intellettuali della cultura ebraica come lo statunitense Noam Chomsky (v. 11 settembre. Le ragioni di chi?) o l'israeliano Lev Grinberg (v. un suo articolo su Il manifesto di oggi), o i numerosi cittadini israeliani che hanno pubblicamente revocato il proprio consenso alla politica criminale del governo Sharon, così come tutti coloro che, giustamente, evidenziano sia l'enormità dell'adozione, da parte di uno Stato legittimo, dei metodi dei gruppi terroristici che dice di voler combattere, sia il carattere specularmente suicida di questi due terrorismi, evidente se solo ci si chieda quale società uscirà dal massacro, con un'intera generazione educata - sia in Palestina sia in Israele - all'odio e alla discriminazione etnica.

Mia madre è morta pochi mesi fa, e sua sorella e i suoi genitori molti anni fa. Sono sicuro però che, se per un impossibile salto temporale e spaziale, essi fossero oggi cittadini israeliani, nasconderebbero in casa dei palestinesi, compiendo lo stesso atto utopico e rischioso da cui è dipesa anche la mia vita.

Roberto Signorini

[2 aprile 2002]

GdL "la musica del caso"
possibile TRACCIA per la [prima] riunione
sulle abitudini di lettura

1. La riunione (o le riunioni, se ci sarà un seguito) ha lo scopo di disegnare ritratti di lettori e di ingenerare una riflessione sui nostri modi di leggere, individuali e collettivi.
2. Per cominciare esamineremo soprattutto due nodi:
- il rapporto tra l'autore e il lettore
- il rapporto tra i nostri bisogni/desideri di lettura e l'offerta di mercato [questo tema verrà, però, affrontato successivamente; non è quindi contemplato in questa prima scaletta]
3. Rapporto lettore/autore
a. (anamnesi)
* Rintracciamo nella nostra storia di lettori la presenza o assenza di questi fenomeni:
1. prevalenza o meno di letture decise sulla base della conoscenza o della nomea o dell'aura dell'autore
2. presenza (e peso relativo) di letture basate su consigli di lettura (di amici e/o individui conosciuti di persona)
3. presenza (e peso relativo) di letture basate su recensioni, trasmissioni tv e altri elementi mediatici
4. presenza (e peso relativo) di letture legate a transfert emotivi o sensoriali immediati (colpo di fulmine in libreria: un libro preso in mano, appena toccato e rivoltato, immediatamente piace)
5. o di letture completamente (e apparentemente) casuali
* Esaminiamo l'evoluzione del nostro rapporto con l'autore durante la lettura:
1. casi di incanto, disincanto, tradimento
2. andamento del corpo-a-corpo con l'autore: come costruiamo la nostra percezione dell'intenzionalità autoriale (attraverso elementi testuali/peritestuali/extratestuali; attraverso elaborazioni dell'immaginario; attraverso il confronto tra il plot che costruiamo nella nostra mente e quello che scrive l'autore; ecc.)
3. sensazioni di spodestamento da parte dell'autore: accade quando ci sentiamo defraudati, quando l'autore ci schiaccia (perché è troppo grande e noi ci sentiamo piccoli), quando viviamo in modo competitivo la lettura
4. conoscenza della "poetica" dell'autore (la si ricerca o meno; la si considera importante/indifferente)
5. peso della biografia dell'autore e peso della collocazione storico-politica-ideologica dell'autore (conoscenza ricercata o evitata; esecuzione o meno di un lavoro di decontestualizzazione; influenza sulla lettura)
6. In realtà noi vorremmo che l'autore ascoltasse i nostri desideri ma non li seguisse pedissequamente; vorremmo che ci facesse contenti ma non ci accontentasse; insomma che tenesse per sé l'arma della sorpresa, che alla fine ci spiazzasse, senza dircelo. Insomma tutto e anche di più. Non è così?

b. (diagnosi)
* Esaminiamo ora questi problemi teorico-pratici:
1. come giudicate la lettura "al di sotto" o "a fianco" o "contro" l'intenzionalità dell'autore, ad esempio:
- una lettura che sistematicamente disattende le richieste o le ambizioni dell'autore;
- una lettura "desultoria", che salta le parti più impegnative del testo;
- una lettura che riduce, derubrica, interpreta parodicamente, cambia il genere letterario di riferimento;
- una lettura "corsara", che prende ciò che vuole, e si disinteressa del resto;
- una lettura "parallela", che evita, ad esempio, l'incrocio tra lo stile di scrittura e lo sviluppo del plot e li fa correre su binari non comunicanti;
- una lettura prevalentemente e puramente immedesimativa (Pennac direbbe: bovaristica?)
- ecc.
2. e come giudicate se questa lettura, magari legittima individualmente, viene praticata in un gruppo di lettura (se cioè il GdL debba/possa concepirsi come una specie di SuperIo del singolo lettore, un SuperLettore).
3. come giudicate l'eventualità di un rapporto non solo letterario, ma anche in corpore vili, con l'autore (incontro con autore, reading, ecc)?
4. Nella incerta prospettiva di una loro diffusione, i GdL potrebbero addirittura gestire questa faccia del rapporto con l'autore, quella più "contrattuale"; ma per fare ciò oltre ai "diritti" del lettore, essi dovranno assumersi l'onere di rispettare e far rispettare alcuni "doveri"?
5. Quali sono gli eventuali elementi di questo "patto non scritto" tra lettore e autore?
* Nel riporto delle letture individuali al GdL
1. occorre mantenere l'alone emozionale - che è componente irriducibile della pratica del piacere di leggere - e nello stesso tempo "ottimizzare" la diversificazione dei punti di vista, rendere sistematico lo scambio ed evidenziare i punti di concentrazione della tensione lettore/autore
2. in questo senso il GdL pratica un'iniezione di criticità nella lettura (che può essere umorale, rapsodica, arbitraria) dei singoli lettori, pur senza prescinderne. Siete d'accordo?
3. Rischia così il GdL di riproporre una differenza tra buona e cattiva lettura (che è comunque molto diversa da quella, moralistica, tra letture buone e letture cattive)? Essendo per esempio la buona lettura (di qualsivoglia testo) quella che pone correttamente il patto con l'autore, che illumina tutte le angolazioni del testo, che ne consente la trasmissibilità...
4. il nodo collaterale più importante da sciogliere rimane quello dell'esistenza di una comunità di lettori (esiste?).
* Cerchiamo, se possibile, di individuare alcune caratteristiche fondanti di un buon rapporto tra autore e lettore - al cui ristabilimento potrebbe/dovrebbe tendere la pratica del GdL (per ora all'interno dell'atto di lettura; più avanti in un contesto di mercato e scambio di beni culturali)
1. equilibrio - sempre dinamico, asintotico - tra diritti del lettore e diritti d'autore
2. dispiegamento libero della dialettica lettore/autore: a) estraneità b) lotta c) riconoscimento
3. individuazione della poetica dell'autore (si può prescinderne ma non si può ignorarla)
4. libertà di trasgredire la poetica dell'autore, dando a Cesare quel che è di Cesare (ogni lettore è libero di fare il suo testo, ma non di farlo arbitrariamente)

c. (terapie)
* Il GdL come possibile applicazione terapeutica volta a superare/integrare le letture individuali e le loro legittime parzialità/scompensi
1. Compensazione delle letture individuali. Preservazione e non-elisione delle differenze, ma loro collocazione sullo sfondo di una lettura condivisa
2. Cura di un punto di vista attraverso un altro punto di vista. Pratica dell'immedesimazione non (solo) in un personaggio, ma in un altro lettore.
* Il GdL come possibile campo biblioterapico.
1. Individuare l'uso terapeutico dell'applicazione di un autore a uno specifico lettore, o di una lettura a una particolare situazione bio-bibliografica. Es. letture per curare il distacco terreno derivante da stati estatici, per coadiuvare l'elaborazione del lutto ecc. ecc.
2. E' possibile rubricare qui il fatidico consiglio di lettura per coloro che non leggono, "che a più di un libraio [o di un lettore] fa venire delle crisi epilettiche" (Benni)?
3. La catena d'autore (=leggere tanti-tutti i libri di uno stesso autore, o di autore affine) può favorire la lettura critica o ingenera dipendenza, addiction?

4. Seguito della scaletta all'eventuale prossima puntata.
LUCA FERRIERI 1

LE ORGANIZZAZIONI COME SISTEMI COMPLESSI

di Piero Cavaleri

(Un contributo di Piero legato all'incontro in biblioteca del 6 novembre sulla complessità)

Definiamo che cosa intendiamo per sistema. Sistema è un'entità organica, globale e organizzata; se si toglie o si modifica una parte si modificano la natura e le funzionalità del sistema. Un'altra caratteristica dei sistemi è quella di essere composti di parti differenziate organizzate. L'interazione organizzata delle parti di un sistema fa sì che il comportamento del sistema sia diverso da quello delle sue parti. Nella maggior parte dei sistemi complessi, le parti che li compongono sono a loro volta dei sistemi, dei sottosistemi. L'esempio più facilmente comprensibile è quello di un corpo vivente e dei suoi organi.

"Un sistema complesso adattativo è un sistema aperto, formato da numerosi elementi che interagiscono fra loro in modo non lineare e che costituiscono una entità unica, organizzata e dinamica, capace di evolvere e adattarsi all'ambiente"(1) .

La caratteristica fondamentale dei sistemi complessi adattivi è la non-linearità.

Essi non hanno l'equilibrio come punto di riferimento, ma sono guidati da fattori in apparenza contraddittori:

· da feedback negativi e positivi;

· da stabilità e instabilità;

· da prevedibilità e imprevedibilità.

Per chiarire la differenza tra feedback negativi e positivi, possiamo ricorrere a due esempi.

Il termostato rappresenta perfettamente tutti i meccanismi che sfruttano il feedback negativo per stabilizzare un sistema, per mantenerlo in equilibrio. L'interruttore collegato al misuratore della temperatura interrompe il flusso di corrente elettrica quando una determinata temperatura viene raggiunta; a sua volta l'interruzione di corrente agisce sulla valvola che controlla l'erogazione del combustibile ottenendo lo spegnimento del bruciatore e il conseguente abbassamento della temperatura del fluido che trasporta il calore. Il cessato apporto di calore farà calare la temperatura sino al punto in cui l'interruttore si chiuderà ripristinando le condizioni per l'erogazione di calore.

Il feedback positivo si ha quando un determinato avvenimento rinforza le condizioni per il suo ripetersi, per l'ampliarsi dei suoi effetti. Pensiamo a due programmi per elaboratori elettronici: inizialmente le scelte di un numero limitato di utenti creano le condizioni per cui un programma risulti leggermente più diffuso di quello concorrente. Da un certo momento in poi i nuovi acquirenti verranno influenzati nella scelta di quale programma utilizzare non dalla maggiore o migliore rispondenza alle loro esigenze ma dalla necessità di essere compatibili con la maggioranza degli utenti attuali. Dopo poco tempo le quote di mercato dei due programmi divaricheranno drammaticamente, sino alla sparizione di uno dei due.


feedback negativo

A -> B --> C---> D

meno

^-----------------------



feedback positivo

A -> B --> C---> D


più

^-------------------------



Feedback negativo: il processo D inibisce o attenua il processo A, con un effetto di stabilizzazione del sistema

Feedback positivo: il processo D stimola, accresce il processo A, che a sua volta amplifica B, C, D e così via


Lo studio dei sistemi complessi adattativi ha fatto emergere l'inadeguatezza della visione classica, razionalistica e riduzionistica su cui si è fondata la scienza moderna a partire dal Seicento e che, pur avendo iniziato a entrare in crisi con la crisi del positivismo agli inizi del Novecento, ha mantenuto una posizione di assoluto predomino nelle scienze manageriali, compresa la biblioteconomia.

L'approccio "classico" ritiene che:

· ogni effetto abbia una causa, i sistemi tendano all'equilibrio e a ciò provveda il feedback negativo;

· ogni disordine è la conseguenza dell'ignoranza, dell'inerzia o dell'incompetenza;

· ogni organizzazione mostri, nel tempo, gli effetti delle sue scelte intenzionali;

· ogni organizzazione persiste se regge alla selezione competitiva;

· le organizzazioni di successo sono quelle che si adattano rapidamente all'ambiente esterno;

· le organizzazioni possono scegliere tra opzioni alternative egualmente percorribili;

Questo modo di rappresentare e interpretare la realtà delinea un'immagine dei sistemi, delle organizzazioni, per i quali sia possibile raggiungere dei punti di stabilità e nei quali possono essere compiute scelte razionali le cui conseguenze sono sostanzialmente prevedibili.

In realtà le organizzazioni sono sistemi non-lineari a rete, nei quali gli attori si influenzano reciprocamente in modo spesso non prevedibile. Esse sono composte da gruppi di attori che non corrispondono alla "somma" degli attori che li compongono e che possono essere fortemente influenzati anche da piccole cause.


La scoperta che i "principi" del paradigma classico non funzionano con i sistemi complessi ha portato a formulare nuovi assunti:

· le organizzazioni sono sistemi che non tendono all'equilibrio, ma si sviluppano sulla base di processi politici;

· solo parzialmente e in misura imprecisa il futuro è determinato dalle scelte degli attori;

· le organizzazioni evolvono secondo processi di auto-organizzazione e di distruzione creativa;

· l'assetto delle organizzazioni emerge, in larga misura imprevisto, dall'interazione tra attori che sono in condizioni di squilibrio e di disordine;

· le organizzazioni sono sistemi inseriti in altri sistemi che possono essere cambiati e che cambiano anche senza interventi intenzionali;

· le organizzazioni hanno una memoria, non collocata in uno specifico luogo ma distribuita attraverso tutto il sistema;
· il feedback può essere anche positivo, con l'attivazione di circoli viziosi che non portano all'equilibrio.



Il cambiamento aperto

E' in presenza di cambiamenti che la natura complessa delle organizzazioni si evidenzia con maggior chiarezza. In particolare, ciò avviene in presenza di "cambiamenti aperti".

Il cambiamento aperto si ha quando vi sono eventi unici, nuovi per l'organizzazione, che, per quanto possano apparire piccoli ed insignificanti, sono in grado di modificare radicalmente le possibilità di sopravvivenza dell'organizzazione stessa.
Ralph D. Stacey distingue tre tipi di cambiamento: il cambiamento chiuso, il cambiamento limitato e il cambiamento aperto.
Il cambiamento chiuso si ha quando ci si trova di fronte a modificazioni le cui conseguenze sono totalmente prevedibili in tempi relativamente brevi. Per esempio un improvviso aumento della quantità dei prestiti implica la necessità di aumentare il personale addetto alla gestione fisica dei libri.

Possiamo parlare di cambiamento limitato in presenza di eventi che non sono riconducibili a situazioni già note e sperimentate, ma le cui conseguenze pur non essendo pienamente prevedibili lo sono con un ragionevole grado di certezza oppure sono esprimibili in termini di probabilità. Questi eventi sono quelli rispetto ai quali tipicamente si ricorre a forme assicurative.


Il cambiamento aperto
"predomina nel lungo periodo; e infatti quanto più guardiamo avanti nel tempo tanto più le conseguenze sono imprevedibili, fino a raggiungere un punto in cui non sappiamo più nemmeno quali saranno le conseguenze nel complesso"(2) .

Il cambiamento aperto è profondamente diverso dalle altre forme di cambiamento perché è connesso al crearsi della novità radicale, mentre negli altri casi ci si trova di fronte a qualche forma di ripetizione o di costanza statistica.

Sempre seguendo Stacey possiamo individuare sei differenze tra le tipologie di cambiamento:

· con il cambiamento chiuso o limitato si possono avere obbiettivi e preferenze ragionevolmente chiari e controllabili. Il cambiamento aperto impedisce di poter definire sin dall'inizio obbiettivi certi e condivisibili: le scelte implicano processi di apprendimento e di mediazione;

· nelle prime due forme di cambiamento si riescono a individuare le cause, nel cambiamento aperto la situazione è difficilmente comprensibile rispetto alla sua genesi e processi di apprendimento procedurali, step by step, non sono efficaci: l'intuizione e le analogie qualitative sono i modi più efficaci per comprendere gli avvenimenti;

· eventi insignificanti producono effetti insignificanti in situazioni di cambiamento chiuso, con il cambiamento aperto ciò non è vero;

· in condizioni chiuse e controllabili l'organizzazione reagisce al cambiamenti provenienti dall'esterno adattandosi, addirittura l'organizzazione può modificarsi preventivamente per far fronte a cambiamenti prevedibili; in situazioni aperte l'organizzazione deve sviluppare nuovi metodi, nuove soluzioni per far fronte alla novità radicale;

· l'organizzazione di fronte al cambiamento aperto deve essere capace di apprendere, di scoprire per automodificarsi. Il sapere accumulato, le procedure sono sufficienti solo nelle situazioni chiuse;

· di fronte al cambiamento aperto, le persone possono comportarsi in modo "strano", difficile da comprendere. La sicurezza, la prevedibilità dei comportamenti sono proprie solo delle situazioni chiuse.



Il confine del caos

Nei momenti di cambiamento aperto ci si trova ad agire ai confini del caos.


"The edge of the chaos is a condition, not a location. It is a permeable, intermediate state thruoght which order and disorder flow, not a finite line of demarcation. Moving to the edge of chaos creates upheaval but not dissolution. That's why the edge of chaos is so important. The edge is not the abyss. It's the sweet spot for prodictive change."(3) .



Il confine del caos è la condizione in cui stabilità e instabilità si incontrano.

In condizioni di equilibrio stabile, le organizzazioni operano in modo da ripetere i comportamenti tenuti nel passato, scegliere tra le poche opzioni che hanno a disposizione e transitare da uno stato di equilibrio ad un altro stato di equilibrio. Quando l'equilibrio è instabile le organizzazioni per sopravivere devono collocarsi al confine del caos dove si produce il nuovo, dove da piccoli cambiamenti possono originarsi grandi conseguenze.

Nei periodi in cui le condizioni esterne sono in rapido mutamento e le organizzazioni hanno necessità di attuare cambiamenti strategici, non è dalla tradizionale pianificazione strategica che possono giungere le risposte che permettono di innovare profondamente. Queste risposte possono venire solo concependo l'organizzazione come un laboratorio in cui si sperimenta, si impara e si accumula conoscenza.

Le organizzazioni che fanno della complessità un valore e non un problema, possono affrontare un ambiente altamente turbolento perché hanno in sé le capacità per trovare percorsi innovativi che consentono di mantenere efficienza ed efficacia al proprio agire. Queste organizzazioni imparano a convivere con la complessità, a "gestirla", mentre sono fortemente orientate ad eliminare le complicazioni, fenomeno tipico delle organizzazioni formali, delle burocrazie.
Le organizzazioni che riescono ad operare con successo nelle situazioni turbolente, di non prevedibilità, attivano forme di controllo non solo basate su procedure. In queste situazioni le organizzazioni complesse



"operano come ha sempre fatto il genere umano: effettuano viaggi esplorativi, conducono esperimenti; fanno qualcosa: agiscono, ma riflettono anche su quello che hanno fatto in passato e su quello che stanno cercando di fare".(4)


Nelle situazioni di cambiamento aperto, dove le previsioni sono impossibili, il controllo deve farsi indiretto: le procedure accurate, quelle procedure che danno tanta sicurezza perché sembra che possano eliminare ogni pericolo e quindi ogni responsabilità, devono essere lasciate da parte per un agire esplorativo della situazione.

L'organizzazione adatta alle situazioni di cambiamento radicale deve essere in grado di apprendere realmente, deve scoprire e far propri le aspirazioni, le convinzioni, i significati e i mezzi per raggiungere gli obbiettivi che man mano andrà scoprendo come più adeguati per la mutevole realtà, obbiettivi che verranno individuati attraverso un'intensa attività di scambio tra i membri del gruppo.

La presenza di confusione e ambiguità a livello di comportamenti individuali sono una componente indispensabile per far sì che l'organizzazione sia in grado di produrre "il nuovo". L'interazione creativa necessaria per controllare le organizzazioni in situazioni di cambiamento aperto si ottiene solo basandosi sulle intuizioni, sulle analogie, sul giudizio e l'esperienza a scapito dei modelli, delle analisi, ottimi per le situazioni stabili o in presenza di cambiamenti puramente quantitativi.

In realtà le organizzazioni, anche in una situazione come l'attuale in cui il continuo mutamento dell'ambiente esterno crea sempre più frequentemente situazioni di cambiamento aperto, devono essere in grado di mantenere contemporaneamente forme di controllo su situazioni di cambiamento sia aperto sia chiuso.

Di norma i modelli gestionali e l'organizzazione "razionale" rimangono validi nel breve periodo, il caos dinamico non influisce sull'applicabilità dei metodi di controllo e decisionali in orizzonti temporali ristretti. Le forme di controllo che vanno riviste sono quelle relative agli sviluppi di lungo periodo quando le situazioni possono evolversi in modi e secondo percorsi radicalmente diversi e imprevedibili.

Stacey riassume le "tensioni" tra le caratteristiche delle due forme di controllo nella seguente tabella(5):
Processo di controllo:
Cambiamento chiuso-> Analitico/formale
Cambiamento aperto-> Intuitivo

Modo del controllo:
Cambiamento chiuso-> Pianificazione
Cambiamento aperto-> Scoperta

Vincoli oggettivi:
Cambiamento chiuso-> Stretti/rigidi
Cambiamento aperto-> Incerti/ipotetici

Obbiettivi temporali:
Cambiamento chiuso-> Breve periodo
Cambiamento aperto-> Esplorazione di lungo periodo

Risorse:
Cambiamento chiuso-> Strette
Cambiamento aperto-> Slack

Partecipazione:
Cambiamento chiuso-> Basso
Cambiamento aperto-> Aperto, fiduciario, contributivo

Canali di comunicazione:
Cambiamento chiuso-> Pochi e istituzionalizzati
Cambiamento aperto-> Molti e spontanei

Caratteristiche del ruolo:
Cambiamento chiuso-> Autorità e responsabilità
Cambiamento aperto-> Iniziativa e collaborazione

Limitazione dei ruoli:
Cambiamento chiuso-> Posizione e risorse
Cambiamento aperto-> Potere e personalità

Percezione dei ruoli:
Cambiamento chiuso-> Limitata
Cambiamento aperto-> Olistica

Relazione tra i ruoli:
Cambiamento chiuso-> Direttiva
Cambiamento aperto-> Collaborativi

Assegnazione dei ruoli
Cambiamento chiuso-> In base a particolari abilità e alla conoscenza
Cambiamento aperto-> Su ampie competenze

Ricompense
Cambiamento chiuso-> In base ai risultati personali
Cambiamento aperto-> Di gruppo

Cultura
Cambiamento chiuso-> Conservativa
Cambiamento aperto-> Radicale

Struttura organizzativa
Cambiamento chiuso-> Gerarchica
Cambiamento aperto-> Gerarchica

Distribuzione del potere
Cambiamento chiuso-> Ineguale
Cambiamento aperto-> Ineguale



1-Gandolfi, Formicai, imperi, cervelli, p. 19

2-Stacey, Management e caos, p. 53-54.

3-Pascale, Surfing the edge of chaos, p. 61. Per una trattazione più ampia e scientifica di questo concetto si vedano Lewin, Life at the edge of the chaos, Waldrop, Complexity, Gell-Mann, The quark and the jaguar.

4-Stacey, Management e caos, p. 73.

5-Stacey, Management e caos, p. 83.