18.11.02

LE ORGANIZZAZIONI COME SISTEMI COMPLESSI

di Piero Cavaleri

(Un contributo di Piero legato all'incontro in biblioteca del 6 novembre sulla complessità)

Definiamo che cosa intendiamo per sistema. Sistema è un'entità organica, globale e organizzata; se si toglie o si modifica una parte si modificano la natura e le funzionalità del sistema. Un'altra caratteristica dei sistemi è quella di essere composti di parti differenziate organizzate. L'interazione organizzata delle parti di un sistema fa sì che il comportamento del sistema sia diverso da quello delle sue parti. Nella maggior parte dei sistemi complessi, le parti che li compongono sono a loro volta dei sistemi, dei sottosistemi. L'esempio più facilmente comprensibile è quello di un corpo vivente e dei suoi organi.

"Un sistema complesso adattativo è un sistema aperto, formato da numerosi elementi che interagiscono fra loro in modo non lineare e che costituiscono una entità unica, organizzata e dinamica, capace di evolvere e adattarsi all'ambiente"(1) .

La caratteristica fondamentale dei sistemi complessi adattivi è la non-linearità.

Essi non hanno l'equilibrio come punto di riferimento, ma sono guidati da fattori in apparenza contraddittori:

· da feedback negativi e positivi;

· da stabilità e instabilità;

· da prevedibilità e imprevedibilità.

Per chiarire la differenza tra feedback negativi e positivi, possiamo ricorrere a due esempi.

Il termostato rappresenta perfettamente tutti i meccanismi che sfruttano il feedback negativo per stabilizzare un sistema, per mantenerlo in equilibrio. L'interruttore collegato al misuratore della temperatura interrompe il flusso di corrente elettrica quando una determinata temperatura viene raggiunta; a sua volta l'interruzione di corrente agisce sulla valvola che controlla l'erogazione del combustibile ottenendo lo spegnimento del bruciatore e il conseguente abbassamento della temperatura del fluido che trasporta il calore. Il cessato apporto di calore farà calare la temperatura sino al punto in cui l'interruttore si chiuderà ripristinando le condizioni per l'erogazione di calore.

Il feedback positivo si ha quando un determinato avvenimento rinforza le condizioni per il suo ripetersi, per l'ampliarsi dei suoi effetti. Pensiamo a due programmi per elaboratori elettronici: inizialmente le scelte di un numero limitato di utenti creano le condizioni per cui un programma risulti leggermente più diffuso di quello concorrente. Da un certo momento in poi i nuovi acquirenti verranno influenzati nella scelta di quale programma utilizzare non dalla maggiore o migliore rispondenza alle loro esigenze ma dalla necessità di essere compatibili con la maggioranza degli utenti attuali. Dopo poco tempo le quote di mercato dei due programmi divaricheranno drammaticamente, sino alla sparizione di uno dei due.


feedback negativo

A -> B --> C---> D

meno

^-----------------------



feedback positivo

A -> B --> C---> D


più

^-------------------------



Feedback negativo: il processo D inibisce o attenua il processo A, con un effetto di stabilizzazione del sistema

Feedback positivo: il processo D stimola, accresce il processo A, che a sua volta amplifica B, C, D e così via


Lo studio dei sistemi complessi adattativi ha fatto emergere l'inadeguatezza della visione classica, razionalistica e riduzionistica su cui si è fondata la scienza moderna a partire dal Seicento e che, pur avendo iniziato a entrare in crisi con la crisi del positivismo agli inizi del Novecento, ha mantenuto una posizione di assoluto predomino nelle scienze manageriali, compresa la biblioteconomia.

L'approccio "classico" ritiene che:

· ogni effetto abbia una causa, i sistemi tendano all'equilibrio e a ciò provveda il feedback negativo;

· ogni disordine è la conseguenza dell'ignoranza, dell'inerzia o dell'incompetenza;

· ogni organizzazione mostri, nel tempo, gli effetti delle sue scelte intenzionali;

· ogni organizzazione persiste se regge alla selezione competitiva;

· le organizzazioni di successo sono quelle che si adattano rapidamente all'ambiente esterno;

· le organizzazioni possono scegliere tra opzioni alternative egualmente percorribili;

Questo modo di rappresentare e interpretare la realtà delinea un'immagine dei sistemi, delle organizzazioni, per i quali sia possibile raggiungere dei punti di stabilità e nei quali possono essere compiute scelte razionali le cui conseguenze sono sostanzialmente prevedibili.

In realtà le organizzazioni sono sistemi non-lineari a rete, nei quali gli attori si influenzano reciprocamente in modo spesso non prevedibile. Esse sono composte da gruppi di attori che non corrispondono alla "somma" degli attori che li compongono e che possono essere fortemente influenzati anche da piccole cause.


La scoperta che i "principi" del paradigma classico non funzionano con i sistemi complessi ha portato a formulare nuovi assunti:

· le organizzazioni sono sistemi che non tendono all'equilibrio, ma si sviluppano sulla base di processi politici;

· solo parzialmente e in misura imprecisa il futuro è determinato dalle scelte degli attori;

· le organizzazioni evolvono secondo processi di auto-organizzazione e di distruzione creativa;

· l'assetto delle organizzazioni emerge, in larga misura imprevisto, dall'interazione tra attori che sono in condizioni di squilibrio e di disordine;

· le organizzazioni sono sistemi inseriti in altri sistemi che possono essere cambiati e che cambiano anche senza interventi intenzionali;

· le organizzazioni hanno una memoria, non collocata in uno specifico luogo ma distribuita attraverso tutto il sistema;
· il feedback può essere anche positivo, con l'attivazione di circoli viziosi che non portano all'equilibrio.



Il cambiamento aperto

E' in presenza di cambiamenti che la natura complessa delle organizzazioni si evidenzia con maggior chiarezza. In particolare, ciò avviene in presenza di "cambiamenti aperti".

Il cambiamento aperto si ha quando vi sono eventi unici, nuovi per l'organizzazione, che, per quanto possano apparire piccoli ed insignificanti, sono in grado di modificare radicalmente le possibilità di sopravvivenza dell'organizzazione stessa.
Ralph D. Stacey distingue tre tipi di cambiamento: il cambiamento chiuso, il cambiamento limitato e il cambiamento aperto.
Il cambiamento chiuso si ha quando ci si trova di fronte a modificazioni le cui conseguenze sono totalmente prevedibili in tempi relativamente brevi. Per esempio un improvviso aumento della quantità dei prestiti implica la necessità di aumentare il personale addetto alla gestione fisica dei libri.

Possiamo parlare di cambiamento limitato in presenza di eventi che non sono riconducibili a situazioni già note e sperimentate, ma le cui conseguenze pur non essendo pienamente prevedibili lo sono con un ragionevole grado di certezza oppure sono esprimibili in termini di probabilità. Questi eventi sono quelli rispetto ai quali tipicamente si ricorre a forme assicurative.


Il cambiamento aperto
"predomina nel lungo periodo; e infatti quanto più guardiamo avanti nel tempo tanto più le conseguenze sono imprevedibili, fino a raggiungere un punto in cui non sappiamo più nemmeno quali saranno le conseguenze nel complesso"(2) .

Il cambiamento aperto è profondamente diverso dalle altre forme di cambiamento perché è connesso al crearsi della novità radicale, mentre negli altri casi ci si trova di fronte a qualche forma di ripetizione o di costanza statistica.

Sempre seguendo Stacey possiamo individuare sei differenze tra le tipologie di cambiamento:

· con il cambiamento chiuso o limitato si possono avere obbiettivi e preferenze ragionevolmente chiari e controllabili. Il cambiamento aperto impedisce di poter definire sin dall'inizio obbiettivi certi e condivisibili: le scelte implicano processi di apprendimento e di mediazione;

· nelle prime due forme di cambiamento si riescono a individuare le cause, nel cambiamento aperto la situazione è difficilmente comprensibile rispetto alla sua genesi e processi di apprendimento procedurali, step by step, non sono efficaci: l'intuizione e le analogie qualitative sono i modi più efficaci per comprendere gli avvenimenti;

· eventi insignificanti producono effetti insignificanti in situazioni di cambiamento chiuso, con il cambiamento aperto ciò non è vero;

· in condizioni chiuse e controllabili l'organizzazione reagisce al cambiamenti provenienti dall'esterno adattandosi, addirittura l'organizzazione può modificarsi preventivamente per far fronte a cambiamenti prevedibili; in situazioni aperte l'organizzazione deve sviluppare nuovi metodi, nuove soluzioni per far fronte alla novità radicale;

· l'organizzazione di fronte al cambiamento aperto deve essere capace di apprendere, di scoprire per automodificarsi. Il sapere accumulato, le procedure sono sufficienti solo nelle situazioni chiuse;

· di fronte al cambiamento aperto, le persone possono comportarsi in modo "strano", difficile da comprendere. La sicurezza, la prevedibilità dei comportamenti sono proprie solo delle situazioni chiuse.



Il confine del caos

Nei momenti di cambiamento aperto ci si trova ad agire ai confini del caos.


"The edge of the chaos is a condition, not a location. It is a permeable, intermediate state thruoght which order and disorder flow, not a finite line of demarcation. Moving to the edge of chaos creates upheaval but not dissolution. That's why the edge of chaos is so important. The edge is not the abyss. It's the sweet spot for prodictive change."(3) .



Il confine del caos è la condizione in cui stabilità e instabilità si incontrano.

In condizioni di equilibrio stabile, le organizzazioni operano in modo da ripetere i comportamenti tenuti nel passato, scegliere tra le poche opzioni che hanno a disposizione e transitare da uno stato di equilibrio ad un altro stato di equilibrio. Quando l'equilibrio è instabile le organizzazioni per sopravivere devono collocarsi al confine del caos dove si produce il nuovo, dove da piccoli cambiamenti possono originarsi grandi conseguenze.

Nei periodi in cui le condizioni esterne sono in rapido mutamento e le organizzazioni hanno necessità di attuare cambiamenti strategici, non è dalla tradizionale pianificazione strategica che possono giungere le risposte che permettono di innovare profondamente. Queste risposte possono venire solo concependo l'organizzazione come un laboratorio in cui si sperimenta, si impara e si accumula conoscenza.

Le organizzazioni che fanno della complessità un valore e non un problema, possono affrontare un ambiente altamente turbolento perché hanno in sé le capacità per trovare percorsi innovativi che consentono di mantenere efficienza ed efficacia al proprio agire. Queste organizzazioni imparano a convivere con la complessità, a "gestirla", mentre sono fortemente orientate ad eliminare le complicazioni, fenomeno tipico delle organizzazioni formali, delle burocrazie.
Le organizzazioni che riescono ad operare con successo nelle situazioni turbolente, di non prevedibilità, attivano forme di controllo non solo basate su procedure. In queste situazioni le organizzazioni complesse



"operano come ha sempre fatto il genere umano: effettuano viaggi esplorativi, conducono esperimenti; fanno qualcosa: agiscono, ma riflettono anche su quello che hanno fatto in passato e su quello che stanno cercando di fare".(4)


Nelle situazioni di cambiamento aperto, dove le previsioni sono impossibili, il controllo deve farsi indiretto: le procedure accurate, quelle procedure che danno tanta sicurezza perché sembra che possano eliminare ogni pericolo e quindi ogni responsabilità, devono essere lasciate da parte per un agire esplorativo della situazione.

L'organizzazione adatta alle situazioni di cambiamento radicale deve essere in grado di apprendere realmente, deve scoprire e far propri le aspirazioni, le convinzioni, i significati e i mezzi per raggiungere gli obbiettivi che man mano andrà scoprendo come più adeguati per la mutevole realtà, obbiettivi che verranno individuati attraverso un'intensa attività di scambio tra i membri del gruppo.

La presenza di confusione e ambiguità a livello di comportamenti individuali sono una componente indispensabile per far sì che l'organizzazione sia in grado di produrre "il nuovo". L'interazione creativa necessaria per controllare le organizzazioni in situazioni di cambiamento aperto si ottiene solo basandosi sulle intuizioni, sulle analogie, sul giudizio e l'esperienza a scapito dei modelli, delle analisi, ottimi per le situazioni stabili o in presenza di cambiamenti puramente quantitativi.

In realtà le organizzazioni, anche in una situazione come l'attuale in cui il continuo mutamento dell'ambiente esterno crea sempre più frequentemente situazioni di cambiamento aperto, devono essere in grado di mantenere contemporaneamente forme di controllo su situazioni di cambiamento sia aperto sia chiuso.

Di norma i modelli gestionali e l'organizzazione "razionale" rimangono validi nel breve periodo, il caos dinamico non influisce sull'applicabilità dei metodi di controllo e decisionali in orizzonti temporali ristretti. Le forme di controllo che vanno riviste sono quelle relative agli sviluppi di lungo periodo quando le situazioni possono evolversi in modi e secondo percorsi radicalmente diversi e imprevedibili.

Stacey riassume le "tensioni" tra le caratteristiche delle due forme di controllo nella seguente tabella(5):
Processo di controllo:
Cambiamento chiuso-> Analitico/formale
Cambiamento aperto-> Intuitivo

Modo del controllo:
Cambiamento chiuso-> Pianificazione
Cambiamento aperto-> Scoperta

Vincoli oggettivi:
Cambiamento chiuso-> Stretti/rigidi
Cambiamento aperto-> Incerti/ipotetici

Obbiettivi temporali:
Cambiamento chiuso-> Breve periodo
Cambiamento aperto-> Esplorazione di lungo periodo

Risorse:
Cambiamento chiuso-> Strette
Cambiamento aperto-> Slack

Partecipazione:
Cambiamento chiuso-> Basso
Cambiamento aperto-> Aperto, fiduciario, contributivo

Canali di comunicazione:
Cambiamento chiuso-> Pochi e istituzionalizzati
Cambiamento aperto-> Molti e spontanei

Caratteristiche del ruolo:
Cambiamento chiuso-> Autorità e responsabilità
Cambiamento aperto-> Iniziativa e collaborazione

Limitazione dei ruoli:
Cambiamento chiuso-> Posizione e risorse
Cambiamento aperto-> Potere e personalità

Percezione dei ruoli:
Cambiamento chiuso-> Limitata
Cambiamento aperto-> Olistica

Relazione tra i ruoli:
Cambiamento chiuso-> Direttiva
Cambiamento aperto-> Collaborativi

Assegnazione dei ruoli
Cambiamento chiuso-> In base a particolari abilità e alla conoscenza
Cambiamento aperto-> Su ampie competenze

Ricompense
Cambiamento chiuso-> In base ai risultati personali
Cambiamento aperto-> Di gruppo

Cultura
Cambiamento chiuso-> Conservativa
Cambiamento aperto-> Radicale

Struttura organizzativa
Cambiamento chiuso-> Gerarchica
Cambiamento aperto-> Gerarchica

Distribuzione del potere
Cambiamento chiuso-> Ineguale
Cambiamento aperto-> Ineguale



1-Gandolfi, Formicai, imperi, cervelli, p. 19

2-Stacey, Management e caos, p. 53-54.

3-Pascale, Surfing the edge of chaos, p. 61. Per una trattazione più ampia e scientifica di questo concetto si vedano Lewin, Life at the edge of the chaos, Waldrop, Complexity, Gell-Mann, The quark and the jaguar.

4-Stacey, Management e caos, p. 73.

5-Stacey, Management e caos, p. 83.